2021年04月19日
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多元化,说声爱你不容易




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【编者按】这是陈信康教授最近应邀为学会会员单位所做的一个内部培训讲课的一部分内容,征得作者同意摘登如下,题目与文中的小标题为作者特加。

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多元化,说声爱你不容



陈信康


大家要我留一点时间来谈一谈苏宁,我想应该是源于228日苏宁同时向社会投下的两颗“震爆弹”,由此引起了大家极大的关注。


苏宁的“震爆弹”
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江苏苏宁足球俱乐部通过官方社交平台发布一则公告,公告中指出即日起将停止所属各球队的运营工作,作为刚刚夺得2020年中超冠军的强队,江苏苏宁在此时停止球队运营,错愕声一片。


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江苏苏宁足球俱乐部夺得2020中超冠军

 

无独有偶,同一天苏宁易购也发布公告,苏宁创始人张近东及其一致行动人苏宁控股集团、公司持股5%以上股东苏宁电器集团、西藏信托等拟将其合计持有的23%苏宁易购股份,转让给深圳国资控股的深国际控股(深圳)有限公司及深圳市鲲鹏股权投资管理有限公司。本次股权转让价格均为6.92/股,股权转让金额合计约为148.18亿元。


这次股权转让完成后,张近东及其一致行动人苏宁控股集团的持股比例由24.94%降至16.38%,苏宁电器集团持股比例由16.8%降至5.45%,由此,公司已不存在持股50%以上股东,也不存在实际支配上市公司股份表决权超过30%的股东。


苏宁是如何起家的


要分析苏宁还是要追溯一下苏宁的成长史。


1990年,张近东握着10万元人民币正式“下海”,在南京市宁海路的一间不足200平方米的小门面里创立了名为“苏宁”的电器专营店。


1999 年是苏宁电器蛰伏多年后的转折年,这一年苏宁宣布停止开设单一空调专卖店,全面转型大型综合电器卖场,响亮喊出3年要在全国开设1500家连锁店的发展口号,随后开始了在全国布局的标准化开店之路,逐渐成为了国内最大的综合连锁零售企业之一。


     2004年,苏宁电器在深圳证券交易所正式上市,被称为A股“家电连锁第一股”。伴随着上市,苏宁也迅速从主营业务单一的家用电器零售向家居家装、物流、金融、体育等其他业务多元化发展。


2005年,苏宁组建B2C总门店并上线建立“苏宁网上商城”,2009年,将网上商城更名为“苏宁易购”。


20132月,苏宁电器改名为“苏宁云商”,目标是全面转型为“线上线下融合”的电商。与此同时,苏宁加大了全面扩张的步伐。


2017年,苏宁共形成了苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资等八大经营板块。但讽刺的是,目前苏宁已连续扣非净利润亏损了7年。


无奈,苏宁做起了减法,张近东在新年开工第一天的公司内部讲话中明确“2021年苏宁要做减法,收缩战线,不在零售主赛道的,就要该关的关,该砍的砍。”两颗震爆弹使人看出了苏宁下一步要走的路。


    看来,都是多元化扩张惹的祸。


多元化战略的提出
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要讨论多元化,有必要对多元化来个追根溯源。

                

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公司战略之父安索夫

 

最早提出多元化(Diversification)战略的是有着“公司战略之父”之称的安索夫(H.Igor Ansoff),在担任卡内基·梅隆大学教授前,安索夫就职于洛克希德公司,开始研究多元化经营,随后升至副总裁。1957年安索夫发表了著名的用于制定公司战略的市场拓展矩阵,被后人称之为“安索夫矩阵”,在这个2×2的矩阵中,安索夫借用数学中的向量概念提出了多元化战略,即在新的市场或目标顾客中投入新开发的产品。 


多元化战略一经提出,立即受到企业的热捧,很多企业都把它看作是做大企业,快速扩张的灵丹仙方。一直到现在,多元化经营仍然在企业中有着诱人的魅力,特别是一些上市公司都喜欢打着多元化经营的旗号进行扩张。这是因为多元化经营表面上来看太过容易,似乎只要通过购买业务或并购就马上可以实现。


其实,多元化经营是一把双刃剑,快速拓展市场的背后是特高的市场风险,这是安索夫一开始提出多元化经营就明确指出的。所谓“成也萧何,败也萧何”,即是如此。可惜企业往往只看一面而忽视另一面。


要认识一个真实的多元化战略



衡量一个企业多元化战略成功与否有一个最简单的指标,即投资报酬率(ROI),这也是国际公认的衡量企业经营优劣的最基本的一个指标。只有当实施了多元化战略后企业的投资报酬率是上升了,我们才能判定多元化战略的成功。因此,从这一点来看,现实中实施多元化战略成功的企业比例并不高,据我的跟踪观察,我国企业实施多元化战略成功的比例不会超过三分之一,这是因为没有看到企业的投资报酬率有上升,换句话说,没有看到企业经营的各业务间产生了合力效果。


合力效果(Synergy),又称协同作用,原是药学的专业术语,指两种药效不同的药物合并使用后产生的比各自单独使用时更大的疗效。后被应用到营销学,特指公司经营的两种或两种以上的业务共同协作所产生的1+1>2的经济效果。


合力效果有正、有负、也有零。我们把1+1>2的效果称为正合力效果;把1+1=2的效果称为零合力效果;把1+1<2的效果称为负合力效果。多元化经营必须追求正合力效果(一般情况下,如果没有特别注明,合力效果就是指正合力效果)。


如果企业的多元化经营最终只是1+1=2,那么合力效果就没有产生,如果出现了1+1<2的状况,则说明投资报酬率不升反降,多元化战略完全失败。负合力效果的出现也很容易理解,企业的经营资源是有限的,如果企业进入了一个没有任何优势的不熟悉业务,却占用了原有优势业务的资源,就会影响到优势业务的经营,从而使企业的整体效益下降。


所以,我认为我国企业多元化经营成功的比例不高,正是因为能产生合力效果的企业不多,大部分企业充其量也就只有零合力效果而已。


综上所述,实施多元化战略的关键是必须有效地创出合力效果。关于这一点,哈佛大学教授鲁梅尔特(Richard Rumelt)早在1974年写的《多元化战略与经济效果》一书中也有明确的观点,“非关联性多元化(与现有业务没有共通性、没有协同)的收益性远比关联性多元化要低得多”。


如果我们能对多元化战略理论了解得更全面些,了解得更透彻些,就会慎用多元化战略。


本次股份转让,将进一步优化公司的股权结构,并有助于公司治理结构的进一步完善。这是228日苏宁易购公告中表示的。


“要做减法,回归零售主业”的思维是张近东新年第一天的内部讲话中透露出来的。


苏宁所走的每一步,都是从事实践的企业经营者和研究公司战略的学者所共同关心的,让我们拭目以待。



(文中图片来自于网络) 










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